西藏军区远程火箭炮在海拔4600米点火发射
2021-09-24 05:45:50

北京排水集团圆满完成北京奥运污水处理工作,西藏已发展成为中国排水业的领军企业,形成了具有影响力的北京排水品牌

左右脑的集成是大脑效率的关键科学研究发现,军区当人类的左右脑可以有非常良好的同步时,军区大脑的整体效能会成倍增加,而联接左右脑的关键是脑梁里面的神经纤维。如果我们把大脑的设计作为参考设计,那么理想的信息系统架构设计应该这样,把管理类,相对稳定,强调一致性的应用归为左脑类的应用,把需要个性开发,并不断变更的应用归为右脑类应用。脑梁的神经纤维可以比喻成为企业级集成平台,负责企业的应用整合和企业综合应用。当我们继续分析企业级平台的特点时,就会意识到这应该是一个独立于应用系统的异构系统。这个类似脑梁的功能集成平台,前几年的技术潮流是EAI,现在的潮流是SOA。(马骏 记者 赵璐 报道)近日,远程六安供电公司召开ERP全面上线总结大会,标志着六安市及7家县供电公司ERP系统成功上线运行

西藏军区远程火箭炮在海拔4600米点火发射

ERP即企业资源计划系统,火箭海拔火是融合了现代企业管理思想、火箭海拔火先进管理方法和现代信息处理技术的企业级一体化管理系统,拥有集中化的管理模式、精益化的管理方式和标准化的管理平台。它通过应用信息技术把企业紧耦合类业务集成在一起,把资源信息、业务基础数据和财务分析数据以统一的标准整合成实时、共享的信息平台,为企业提供高效、自动、实时的管理。实施ERP工程建设,可以实现公司整体资源集中运作和有效管理,实现生产运营信息充分共享和实时反映,进而实现生产的协同作业、业务的精益运营和管理的辅助决策,使公司资源配置更优、内部控制力更强、管理效能和整体效益更高。从而为公司实现集团化运作,加快两个转变,提供不可或缺的重要支撑为提高企业信息化建设水平,米点促进企业集团化、米点精益化发展要求,按照国家电网公司及省电力公司统一安排,六安供电公司自2009年8月正式启动实施ERP项目建设,该公司上下高度重视,从项目启动前期准备、机构建设、任务分解、方案制定,到设备资产数据清理、关键用户确定、最终用户培训、管理制度修订等方面精心筹备,提前策划,并克服六安地域大、范围广、人员多等困难,结合自身实际,统一员工思想、转变管理思维,精心动员组织,上下同心协力,圆满完成各类数据清理、人员培训、制度修订等工作,经过270多天共同努力,创建用户400余人,组织各类培训500人次,全面梳理各类数据近20万条,最终实现系统提前上线成功ERP系统成功上线,西藏标志着六安供电公司信息化建设迈上了新的台阶,西藏为深化公司两个转变,强化执行力,落实国家电网公司三集五大要求打下了坚实的基础。同时为提高优质服务水平,履行社会责任,更好地服务地方经济发展做出应有贡献。

西藏军区远程火箭炮在海拔4600米点火发射

现状来看,军区企业信息化尤其是ERP已经进入到个性化服务的时代。当我们谈起ERP,更多的时候不应该站在IT服务商的角度来谈ERP如何普及,军区而应该站在企业及CIO的角度来谈ERP应用是否取得实效,以及ERP如何与企业的个性化管理实践相结合。业内某著名的IT服务商CEO说道随着产业结构调整的加剧,远程企业转型升级压力陡增,远程这从根本上考验着企业的管理水平和经营能力,企业的IT需求必将出现放量增长。这也将成为ERP(企业管理软件)发展的契机。实践证明,国内企业必须向数字化转型,利用IT应用构建以管理价值为核心的科学、理性的企业价值体系,重塑持续发展的核心竞争力。这对于中国企业而言,后危机时代的管理升级已刻不容缓。企业将从过去专注生产制造转向面向市场、强化市场管理,提升客户服务。在步入后危机时代,我们的企业信息化同样处于一个后危机的时代,比如现阶段企业信息化的建设大部分已经部署了ERP,而且随着需求的增长,传统的ERP已经不能满足企业的需求,看一下我们现在企业的现状:从IT的角度来讲,IT部门是否已经臃肿不堪、应用系统堆积如山、IT服务没有清晰的流程,以及企业的业务流程出现问题。从支撑企业的业务来看,ERP系统应用的企业有一腔热情是非常值得庆幸的,说明企业管理信息化对企业而言,其价值得到了很大程度上的认同。但是,这些企业也需要重新审视很多具体而现实的问题:是否能够解决所有的管理问题,是否功能越多就越好,是否价格越低就越值,是否时间越短越好等等。当企业的CIO在实施完复杂的信息系统以后,还能否保持以往的激情。?激情过后的无奈随着时间的流逝,企业对ERP系统的抱怨开始越来越多。表面上看ERP运行是风平浪静,但是暗地里却是波涛汹涌,ERP运行的阻力也越来越大。业界著名的ERP上线ne;ERP成功,显然得到进一步的验证。ERP在上线之后还将面临更多的困难与痛苦,激情过后随时有可能被打回原形

西藏军区远程火箭炮在海拔4600米点火发射

在企业信息化过程中,火箭海拔火当CIO非常辛苦的把企业的ERP刚上线时,火箭海拔火有很多的内部管理问题并没有体现出来,当愈来愈多系统上线后,我们才意识到内部的管理没有跟上。我们知道,信息系统永远是个企业运作的平台,在管理上的条条框框,还是必须要有强而有力地执行,才有办法把IT的价值利用出来。然而,除了这些系统以后,CIO还面临着强大的压力?这些压力一方面来自于企业,另一方面来自于CIO本身,当企业的信息化发展到一定程度以后,未来的信息化如何来做?如何支撑企业的业务?随着阅历、年龄等增长,现有的企业是否还会有利于自身的成长?当一个又一个信息系统上线后,CIO留给自已的又是什么?激情过后总会有一定的困惑,作为CIO在企业信息化项目中的建设永远是没完没了,当有一天CIO做不动了,也觉得没有意思或者没有兴趣了,该怎么办?这些问题困扰犹如定时炸弹,时时困扰着企业的CIO

缓解压力 保持激情五步我们知道,米点出现这样的情况,米点不仅仅是CIO面临的问题,同样每一个都会遇到这样的问题,但作为CIO这个特殊的人群,有着特殊的要求。笔者认为从以下几个方面进行改进,可提升企业CIO对于未来工作的激情:1、从业务的角度来讲要巩固项目管理新流程CIO在把ERP上线以后,最重要做得是需要把新的业务流程进行巩固,对于企业来讲,运行新的流程不论是对于企业本身,还是对于IT部门都是一个不小的挑战,当所有的精力、时间从过去的开发项目到维护项目的过程当中,需要CIO首先自身要梳理清企业的业务流程和IT流程,只有自身熟悉了流程,才能让企业的信息化迈进新的一步,对于一个CIO来讲,如果不熟悉企业的流程,系统或者业务都会做不好。 当企业实施信息系统以后未来在深化应用新的系统时,在了解业务的基础才能做得更加好,工作更加顺手。对于未来的任何信息化项目,只要以业务为基础都可以去完成。对于CIO来讲只要胸有成竹,才会一起保持一如既往的ERP实施激情此次项目主数据统一及转换工作的完成,西藏为项目管理业务高级应用提供数据支撑,西藏并为国网公司项目管理业务标准化管理体系建立和横向业务集成奠定了基础。(吁鹏)

ERP软件实施的效果是一步一步体现出来的,军区ERP系统深层次的功能和流程的规范也是在实际工作中逐渐挖掘出来的,军区这一切都离不开一个优秀高效的实施团队。本文主要探讨企业如何打造出自己的高效ERP项目实施团队管理的难题随着国际贸易环境的日益恶化,远程市场竞争的日趋激烈,远程一些离散制造型企业的生存压力愈来愈大。业务订单的不稳定性,大大加强了生产计划排程的难度,为了不丢失利润微薄的订单,一些企业采取了备库存的生产对策,从而导致库存积压物料居高不下,占用了大量的资金,既便如此,工厂的准时交货率还是不高,因为整个制造环节的效率低下,产能难以提高。原材料的不断涨价,严重影响了供货厂商的生产积极性,导致采购周期越来越长,因为不准时交货的现象时有发生,生产线停工待料便成了家常便饭。为了降低生产成本,减少库存物料积压,提高生产效率,一些企业纷纷上马ERP系统,建立企业的信息化平台。ERP系统集中了先进的管理思想和技术手段,已经赢得了广大管理者的认可,但ERP失败的风险使有些人望而止步。这些年来,ERP系统在国内的实施,成功率一直不高,只有20%左右,严重制约了ERP系统在国内的发展。当然,失败的原因是多方面的,包括选型的失误,公司的一把手不重视,业务流程重组失效,基础数据质量太差等等,但这些归根到底还是ERP系统在企业里实施的问题,在ERP项目实施过程中,实施团队又起着决定性作用。建立一支高效的ERP实施团队,也是整个ERP项目管理中的重点和难点,因为ERP项目在整个实施过程中,涉及到较多的相关人员和相关部门,涉及到产品开发和生产工艺的每个细节,是一个系统性的工程,只要一着不慎,则满盘皆输

不打没有把握的仗ERP项目取得成功,火箭海拔火离不开一个优秀高效的实施团队,火箭海拔火这是业界人士共同的观点。其实,ERP项目的实施跟打仗一样,每一个项目都是有风险的,正如有的战斗可以打,有的战斗却无需迎战,因为不是每场战斗都一定有把握能赢,对于明显不具备获胜条件的战斗,没有必要投入过多的作战资源与敌人正面冲突,把资源节约下来投入到更有胜算的战斗中去,对赢得整个战争的最终胜利加大胜算筹码。正如毛主席常说的:我们不打没把握的仗。 同样,企业要建立一个科学合理的信息化平台,为管理者提供决策支持,做到有所为,有所不为就显得非常重要。因此一个优秀的ERP项目团队应该从一开始的企业需求分析着手,从每个部门的实际情况出发,全面反映出企业每个层次存在的管理难题,这也是我们常说的项目准备阶段,此阶段,主要是由软件提供商的实施顾问与ERP项目经理或者企业的一把手进行沟通,了解企业的经营管理情况和业务需求层次等,并同时着手组建ERP项目组,挑选每个部门的业务骨干加入到这个团队,制定详细明确的项目实施目标,并起草项目责任书,将项目实施的责任人、负责的内容、项目进度等形成书面的文件,要求项目组成员充分了解项目的实施目标和项目实施计划。项目组成员确定后,项目组成员之间要相互了解和适应,增进团队责任感和团队精神。实施顾问要对自身有准确的定位,定位自身在整个团队中所承担的角色,并投入大部分精力来解决具体的问题,一些细节具体的东西必须由项目组成员来完成,而项目的推进必须依靠项目经理或者一把手的力量,包括业务流程的改造,培训效果的考核,实施环境的改善等。如果企业中没有人能够非常强势的进行项目实施推进,将是一件非常糟糕的事情,那么实施顾问以后的很多精力必然将放在与企业主管领导和企业部门经理的良好沟通上,以保证项目能顺利的开展和逐步推进。同时也要与企业部门经理保持良好的沟通关系。只有将这一些具体的细节充分考虑到并准备好了,才能为后期的实施打下良好的基础过程决定成败ERP项目的实施过程包括项目选型、米点项目培训、米点业务流程重组、基础数据整理、模拟试点、正式切换等几个阶段,每个阶段都有不同的实施方法。在ERP选型上,一定要慎重,扬长避短,ERP项目招标小组对参与投标的不同公司的ERP软件要进行全面的分析和评估,对软件的类型及功能特点、实施咨询公司的实力及业绩、项目投资等进行综合评分,并要求参与竞标公司提供同行业实施成功的详细案例,项目组成员在选型过程中,针对自己所在部门的特点以及在工作中出现的难点要和顾问一一沟通,寻求适合自己的解决方案,通过选型,把企业存在的需求展现给软件提供商,做到有备而来,千万不能让那些软件供应商忽悠而过,最终解决不了任何问题。重视ERP培训的效果,项目组成员是每个部门的关键员工,他们还肩负着培训本部门操作人员的重任,也为下一步工作的开展奠定了基础,ERP培训分为理论培训与技术操作培训,无论是理论培训与技术操作培训,都需要有硬件的支持,期间可以通过知识竞赛、模拟测试、上机操作等形式,来激发员工学习ERP的热情。基础数据的整理是整个实施过程中最关键的环节,也是最细致的工作,正如大家所说的,进去的是垃圾,出来的也是垃圾,可见基础数据的重要性。此阶段是团队的组建期向激荡期过渡的过程。此时,成员的积极性一般非常高,但考虑问题还不能从整个项目目标实现的角度,对ERP实施的期望值也变得越来越高,有的时候甚至是越来越难以达到或不切实际,这时候需要实施顾问与企业一把手或企业实施项目经理保持密切的联系,确定切实可行的实施方案,促进企业一把手或者企业实施项目经理的投入尽量大,保证他们能够积极的参与其中,同时要对企业部门经理进行合理的控制。而对于项目实施小组成员要加强激励、加强培训,促使他们对团队总体目标一致明确和确认,从而保证基础数据有较高的质量。细节决定成败,只要企业在每个项目所处阶段把该做的事情都做好,那么项目过程的风险自然也就处于企业的掌控之中

(作者:文体)